广东快乐10分软件:親愛的CEO,請問你如何提高一群人的能力?

作者:广东快乐10分现场直播 2443次2017-01-11 13:58更新

广东快乐10分现场直播 www.mppty.icu 推薦語:阿里管理的三板斧、九門課是什么?阿里初級、中級、高級管理者必修哪些課程?阿里集團為什么每年必開三個會議?讓阿里前政委張麗俊告訴你答案。

組織發展:愿不愿?能不能?許不許?

什么叫組織發展?我們干業務的時候,一個人的能力叫個人能力(People Development);但如果是一群人的能力,就是組織能力(Organization  Development,簡稱OD)。

OD(組織能力)是公司管到后面最難的一件事情。公司有了那么多人,包括核心骨干、高級管理者、中級管理者、初級管理者、新員工,以及作為CEO的你自己,是不是他們每一層的能力都需要提高?

所以在整個HR的板塊里,最難的就是OD(組織能力)。包括傳統企業在內,全中國真正有OD經驗并且做得好OD(組織能力)項目的OD(組織能力)專家不會超過10個人,所以大家要知道優質OD(組織能力)的稀缺性。

為什么它稀缺?因為要提高一個人的能力是相對容易的,但要在公司發展的動態過程中提高一群人的能力是特別難的。

先看左邊的圖,企業運營的鐵三角:“文化、戰略、組織能力”。一般來說,CEO關心文化建設、業務戰略的通盤落地。而HRVP(人力資源副總裁)則對組織能力更為關心,也就是“如何提升一群人的能力”。

右邊“組織能力”這個圖就是著名的楊國安“楊三角”。楊三角講的是組織能力的三件事:“愿不愿”、“能不能”、“許不許”。

CEO如何讓公司的管理者特別有斗志、獲得最好的管理能力、有最好的performace(執行)?就需要你做到這三條。

組織能力第一條:愿不愿(文化與激勵)

你要先解決員工愿不愿意干的問題,這叫“愿不愿”。

當我們要提高一群人的管理水平時,你要想這個事兒能不能激勵到所有人,讓大家都非常愿意干。解決員工愿不愿意干的問題,取決于文化和你的激勵制度。

組織能力第二條:能不能(培訓)

第二,你要看看你的人是不是有能力干,“能不能”是知識結構的問題。

要實現好的結果,我的團隊還缺什么樣的知識和結構呢?CEO是需要幫他們補上去的。這是培訓的問題,取決于你HR部門的培訓團隊,你的培訓輔導做得夠不夠好?

組織能力第三條:許不許(公司內部氛圍與政治環境)

第三,公司的政治環境、政治土壤允不允許,“許不許”是組織的氛圍。

公司的政策制度有沒有支持到公開、透明、公正、公平等一系列好的氛圍?讓每個員工在公司里覺得天是藍的、地是堅實的?

“天是藍的”,是什么意思?這個公司是公開的、透明的、公正的。員工很害怕天不藍。

“地是堅實的”,是什么意思?員工很害怕一腳踏進去,這地方就塌了。你要讓他知道這個地方的土地是堅實的。

CEO要想提高一群人的能力,最終達到公司每年銷售業績、業務指標的快速增長,就一定要解決公司氛圍的問題。

公司底層的激勵、員工、期權、招聘、解雇,這些制度是不是能夠足夠激勵到人?大家可以把它和楊國安的“楊三角”結合起來運用,讓組織內員工的意愿、能力和組織環境能夠真正讓我們實現想要的結果。

組織發展:阿里管理三板斧九門課(上)

阿里巴巴針對干部培養有一個“管理三板斧”必修課培訓體系,針對初級、中級和高級管理者分別做Manager Skill(經理技能)、Manager Development(管理者發展)和Leadership(領導力)三個層次的管理培訓。

每個層次內部又有3門課,一共9門必修課。

第一個層次,是初級管理者的Manager Skill(經理技能)。

一個初級管理者必須學會三件事:

第一,怎么招人、怎么開人;

第二,怎么做團隊建設;

第三,怎么拿到結果?

這個課程是怎么來的呢?

馬云說日本的武士道為什么這么厲害?因為他們在學武時依靠的是嚴格的訓練。一個樁在這里,師傅讓你先用這個姿勢砍一萬刀,再來講你的功力有沒有提升。然后師父再教你第二刀,接著再砍一萬刀。

這叫“訓練”,然后就出現了很多牛逼的人。

馬云說,我們的管理也是一樣的。組織發展就是要告訴初級管理者最應該練習哪些招式。我們需要去觀察公司里主管、經理這樣層級的初級管理者,把他一天、一個月全部干的事兒都記錄下來,再分析這里需要什么樣的能力。

我花了一個月時間調研了一百個經理和主管,把他們每天、每周、每個月干的事兒從開早會開始全部寫下來。實際上,初級管理者需要150個技能才能把這份工作干好,但不可能要求每個人都做到。

最后我們提煉出了他必須具備的三個核心能力,開發成為公司的必修課。

初級管理者的三個核心能力:

第一,招人、開人;

第二,團隊建設;

第三,怎么拿結果。

這三門課每門兩天,一共六天。員工在晉升到主管和經理之后,這些課必須要通關。

第二個層次,是中級管理者的Manager Development(管理者發展)。

高級經理和總監必須學會三件事:

第一,聞味道;

第二,揪頭發;

第三,照鏡子。

當做到高級經理和總監(阿里M3-M4)這層以后,你應該有了一定的管理經驗。這時候我們需要幫你做總結,所以開發了第二堂標準的必修課:聞味道、揪頭發、照鏡子。

聞味道:觀察員工的情緒、氛圍,從中找到正面負面的信息

在座的CEO們肯定有經驗,今天走進辦公室轉一圈,你肯定知道哪些人對、哪些人不對,哪個團隊好、哪個團隊不好。你是有感覺的。

在阿里內部,這來自馬云的管理天賦。他每次出差一個月回來,第一件事就是把公司五個樓全部跑遍,從一樓跑到十樓。跑完以后跟各個總裁說這個部門不行那個部門不行,這里有問題那里有問題,所有人都傻掉了,老板連一個問題都沒問過。

從我個人來說,我在帶管理者時就是一個標準動作:每天進辦公室第一件事不要坐在位子上,半個小時去外面轉。你看到你的員工是不是用最快的速度激情飽滿地投入到工作,你去旁聽每個早會開得對不對,你去觀察每個人臉上的笑容、眼睛里的光亮。

看了這些,你就能把團隊的業績和問題對起來,你就知道這個團隊缺了點什么。我也很忙,但回到辦公室一聞就知道哪個部分不行。你練得多了,一看就知道味道對不對,當你識別到問題時就需要跟他去聊一聊。

如果學會了“聞味道”,你的管理就開始有點境界了。

揪頭發——把自己拔高到老板的位子考慮問題,不要只顧自己

作為管理者,有的時候你會不理解老板的意思。

“揪頭發”的意思是,當你有疑問的時候,一定要把自己抬高一個級別。比如你是總監,最好就把你的位置移到VP(副總裁)層次上。你想,假如我是這個VP,我該怎么做?你這時會發現一切豁然開朗。

為什么說到了總監以后特別重要的是往上拔一層的能力?為什么需要你站在老板的角度思考問題?

因為只有這樣,你才會有跟平行部門合作的可能性。否則每個人都在自己的地盤上轉悠,這樣是不可能跟別人合作的。

照鏡子——通過觀察團隊和上下級來觀照自己

CEO們,你們有沒有發現你直接管的團隊有時候挺爛的?

有個關于蘇東坡的故事,蘇東坡回家說人不好,蘇小妹說“你看別人是坨屎,你就是坨屎,你看別人是朵花,你就是朵花?!?/p>

團隊所有的狀態就是你的鏡子,你一定和你的團隊是一模一樣的。請不要逃避,你看到的問題其實就是你的問題,當你發現你對團隊各種不滿意時,你一定是這樣子的。

另外一個“照鏡子”的理論是,猴子屁股理論。當我們不斷往上升級時,往下看都是笑臉,往上看都是屁股。我們做總監時都是夾心餅干,我們向上仰望時,老板往往是給我屁股看。當你往下看時一片都是笑容,因為那都是你的下屬。

當你有一天做到總監時,我們會提醒每個人:

第一,當很多人對你笑、夸你的時候,不要太得意。也許你不是真的很優秀,僅僅因為你是他們的老板,所以你要保持清醒。

第二,往上看,你的老板可能經常對你態度不好,但也不要太在意,為什么?因為他也有屁股要看。

為什么要把這一課放進去,因為管理者做到了總監會有很多困擾。

比如說他不能定公司的戰略方向,他認為這個東西是不對的,他還得對上級笑臉相迎。他要對他的團隊講,你們好棒啊,我們必須要這么干,這時候他會有很多糾結和痛苦,這就是“照鏡子”的事情。

你要有強壯的心態,這讓你在通往高管的路上不會死得那么快。老板有什么了不起的嘛,老板上面都有老板的。

組織發展:阿里管理三板斧九門課(下)

高級領導選修課:“開天眼”再落地

到了總監級以上就是開放給湖畔大學的那部分課程。

學員是從高級總監到總裁以及馬云下面的CXO(注:首席X官)??緯躺柚蒙?,一部分必修課,一部分選修課。所有課程為期一年必須修完,如果考試不及格、或者修不完,就不可以晉升。

選修課的目的主要是“開天眼”,讓你參觀全球最好的企業,參觀回來之后必須要落地。比如阿里巴巴的生態思維就是從2006年參觀了蒙牛而來的。我們發現,一個年產30萬的養殖戶都可以做生態,我們為什么不可以做生態?所以,2007年我們提出,整個阿里巴巴集團是一個生態公司。

高級領導的三門必修課:文化、戰略和組織能力

文化是基業常青的基石;戰略是方向,是業務;組織能力是人。這三個是你作為高級領導必須要學會的。

上面講的是從高管到中層管理者到基層管理者的一個訓練體系,也是阿里集團最核心的三門管理課。

最后,我們講講阿里在集團層面每年要做的事兒,讓大家了解大集團的策略制定。

阿里巴巴集團每年的三個會:業務戰略會、財務會、人才盤點會。

財務戰略和HR戰略都是根據業務戰略來的。集團的戰略會,主要會定下來明年要做哪幾件事?優先級是什么?這是所有核心。每個分公司總裁+HRVP(人力資源副總裁)+集團總裁全部參與。在這個戰略會上,統一目標以后再經過董事會審批。

財務會是用來做什么的?比如,今年集團開出來10個事情,都要干,但財務未必是一定能夠支持的。所以這里我們會用財務再過一遍預算,知道哪些事兒可以干、哪些事兒暫時不干,因為彈藥總是要集中打的。

然后我們會開人才盤點會(talent review)。每個分公司總裁一把手帶著他的HR一把手跟集團匯報他手下每一個管理者的情況。你必須對每個人如數家珍,如果你數不出來,說明你的管理是不夠格的。

最后在年底時整個集團會出一個報告,對各個分公司做三個打分:

戰略落地情況;

業務今年的結果和財務控制;

人才的盤點和培養排名。

這個排名會公布在阿里集團內網上。每個員工都會看到今年我在公司排到了第幾。這跟創業公司的事業部排名是一樣的。

當你以最牛逼的激勵制度激勵大家的時候,反過來你要用最強硬的考核制度去平衡管理。物質文明和精神文明兩手抓兩手都要硬。

比如,阿里的高級總裁到總裁,每年做末位排名,硬性淘汰一定的比例。再比如,后來我們進行了分公司的拆分,讓人人都是股東;再后來淘寶內部搞創業,創業者可以從經理直接升VP(副總裁),自己承包項目,做內部孵化平臺。

這事兒聽起來覺得很簡單,你們去做做看?去干掉一個手握重權的副總,太難了吧?所以,請問問自己,我的公司有沒有好的組織結構制度?

在人才盤點的結果出來后,阿里集團每年年底內部會公布三個東西:

第一,所有分公司的排名;

第二,組織結構的調整,誰負責什么;

第三,出一套最牛的年度激勵制度。

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